毫无疑问，新冠肺炎危机持续输出压力——但这是件坏事吗？有些人可能会说，这激励着人们重塑商业模式，作出积极的变化。特邀撰稿人、奥斯汀咨询公司（Austen Advisory）的瑞秋•奥斯汀（Rachel Austen）考虑了应对压力的商业案例，并分享了一些关于公司应该如何应对的实际见解。

应对压力，公司领导们是否应该将言辞付诸于行动？

在某种程度上，一些压力是有益的——它能提升工作表现，激励人心，使团队团结起来。但是过度的压力带来的问题不仅对员工的心理健康和幸福非常不利，还会给企业带来巨大的风险。如果不加以解决，压力就会累积，并可能导致严重的判断失误和不良行为，甚至会在极端情况下导致自杀。这些影响都极大地损害了公司的品牌形象。

关于当前的新冠肺炎，Profile在今年早些时候进行的一项调查印证了这场危机带来的负面影响：45%的受访者承认他们的心理健康遭受了负面影响。同时因为一些受访者没有意识到心理健康水平下降的早期预警信号，所以在现实中这个数字可能更高。此外，根据调查，43%的受访者表示，由于他们的领导应对此次疫情的表现，他们的压力有所增加。

除了上述提到的对企业的潜在风险，大量研究表明，压力限制了生产力，增加了员工的流动性以及医疗费用的支出。友邦保险2019年亚太地区最健康工作环境调查结果显示，由于与压力相关的缺席和“出勤主义（即员工身体健康但精神不在工作上）”，每位员工每年损失的工作天数为67.5天。

新冠肺炎背景之下，许多公司都在谈论重塑、协作和灵活的必要性——而这些都要求员工保持心态的冷静与灵活。因此，压力是最大的障碍，管理层必须立即采取行动。

图示1：为应对压力而采取行动的商业案例

领导们能做些什么？

领导者需要解决的一个大问题是隔离——考虑到许多公司仍然采用更为远程方式办公，员工会感到与他人的联系更少。领导者应该关注：

有针对性地提供支持：

压力是私人的事情，每个人的经历都有所不同。领导者需要适应并表现出对

个人情况的同理心。单独与他们交流，询问他们的感受，警惕他们行为的变化，如开会迟到、未能在截止日期前完成工作或变得易怒和消极。然后谨慎细致地运用开放式问题而不是直接得出结论地探索这一点。
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有意义的联系：

员工追求的是联系的质量(而不是数量)。创造机会让员工分享他们所遇到的挑战和“感受被听到”是关键。例如，同侪小组的合作/支持、虚拟茶歇、在团队会议开始和结束时花更多时间进行非正式讨论、分享“上周发生的最好的事情”或介绍宠物。放松心情是一种很好的减压方式。
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对现有支持的认识：

交流可用的支持渠道，并将所有的这些资源置于可访问的中心位置。确保所有的管理者都知道公司有何种支持渠道，从而指引他们提供支持（经理不是治疗师）。许多管理者对现有支持缺乏意识，因此完全避免与员工交谈。

员工会公开他们的挣扎吗? 如何克服？

许多人担心失业，虽然现在人们在讨论心理健康问题的态度上更为开放，但失业仍然让人产生很大的羞辱感。此外，许多人对压力对幸福感的影响程度缺乏认识，也不知如何具体地描述他们的感受。

使用科学工具如AURA(奥斯汀咨询公司专有工具)来衡量压力，并通过个人和管理层的报告正确洞察症状，是一种新兴趋势。AURA工具由机密的个人问卷完成，提供了一个“更安全”的披露渠道，是一个集个人、团队和组织行动计划于一体的平台。最重要的是，它为管理压力带来的风险提供了一种主动和预防性的方法——在问题变得更加复杂之前，尽早解决问题要容易得多。

最近在亚太地区使用这一工具的一个例子是在BBC演播室，该演播室开展了一项恢复力分析计划，以深入了解压力对员工的影响，找出问题并制定个人、团队和管理层的行动计划。这就提供了一种共同语言，解决了将干预措施本地化到七个不同市场的需求，并使他们的商业模式在不让员工承受过度压力的情况下运行得更好。点击此处阅读完整的案例研究。

结论

• 就像新冠肺炎一样，压力也很危险，它是一个悄悄逼近我们的无声敌人。

• 压力将是实现商业目标的一大障碍：你会雇佣消极、愤世嫉俗、缺乏活力、思维僵化、情绪不稳定、容易做出非理性决定的人吗？

• 最佳雇主将是那些以员工幸福感为核心，并对压力采取早期和集中行动的人。