前言

当前，全球进入“超竞争”的新时代，我国经济也已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。中国要实现高质量发展、实现“强起来”的伟大飞跃，提高原始创新能力，破解关键领域核心技术，归根到底还是要依靠高层次人才。自党中央部署实施创新驱动发展战略，“大众创业、万众创新”（以下简称“双创”）蓬勃开展，不仅促进了已有市场主体的发展，更重要的是催生了大量新的市场主体且日益活跃。市场竞争更加激烈，企业也面临更加严峻的考验和挑战。因此，企业必须以全新的意识创造全新的竞争条件来吸引高层次人才，才能在激烈市场竞争中立于不败之地，并获得持续发展。

高层次人才已然成为推动企业科技创新进步和提升市场核心竞争力的关键所在。另外，在“双创”的浪潮下，初创企业数量增长迅速，股权投资行业受到越来越多关注，“高收益”等特征也吸引更多资金涌入，竞争激烈的股权投资市场迫使VC/PE 机构寻求差异化发展路线，高级复合型投资人才成为投资机构实现创新发展，捕获明星企业，获得亮点投资业绩的关键所在。在此背景下，各类企事业单位对高级管理人才和高级技术人才的需求量大幅增加，用人单位通过高级人才寻访（猎头）服务寻觅高级人才成为满足需求的主要方式之一。猎头服务能够充分发挥自身在企业资源和人才智力资源方面的优势，通过精准匹配的方式，有效解决人才市场上信息不对称问题，实现整个社会中高端人才市场资源的再分配。

1.“双创”氛围浓厚催生创新主体，人才需求释放猎头市场活力

自“双创”提出以来，在全国范围内形成了良好的“双创”氛围。随着时间的推移，我国双创向更大范围、更高层次、更深程度迈进，各地政府积极做好就业创业服务的同时，依托打造“双创”升级版，拓展更多新业态和就业岗位，出台支持灵活就业系列措施，促使市场主体数量增多、创新活力增强。市场主体的大量涌现，也带动了人才需求的持续释放。

根据中华人民共和国国家市场监督管理总局数据，2018 年上半年，市场主体总量突破1 亿大关，达到1.03 亿户。

其中新设市场主体998.3 万户，同比增长12.5%，新设企业327.4 万户，同比增长12.5%，日均新设企业1.81 万户。据人社部测算，仅2016 年年初，初创企业新增招聘岗位数超过240 万个，对新增招聘岗位的贡献率达到18.7%。未来，随着企业数量的不断增多，人才需求也将不断攀升，猎头服务将迎来蓝海市场。

“双创”氛围浓厚催生创新主体，人才需求释放猎头市场活力

2. 优质初创企业不断涌现，投资机构积极寻找复合型人才

在“双创”广泛开展的情况下，中国新设市场主体数量持续增长，尤其是创新型企业数量的增多，成为“双创”的重要风向标，同时也为VC/PE 机构培育了一批可投新主体。据波士顿咨询公司、阿里研究院、百度发展研究中心和滴滴政策研究院联合发布的《中国互联网经济白皮书：解读中国互联网特色》显示，中国有46% 的互联网初创企业在2 年内成长为独角兽企业，而美国地区这一比例仅为9%。在短期内成长为独角兽的高科技初创企业，成为投资机构竞相争逐的对象。另外，国内VC/PE 机构数量的逐年攀高也进一步加剧了资本市场对优质项目资源的争夺。

根据中国证券投资基金业协会数据，截至2018 年6 月底，已登记私募股权、创业投资基金管理人14,309 家，基金规模达7.95 万亿元。为成功斩获明星项目，提高基金投资收益，获取亮点投资业绩，高级复合型投资人才成为

VC/PE 机构成功的关键一环。基于此，投资机构对高级复合型人才需求持续释放，市场对猎头公司的需求不断扩大。

优质初创企业不断涌现，投资机构积极寻找复合型人才

3. 猎头有效解决市场人才竞争需求，推动人力资源流动和合理配置

在企业和投资机构等市场主体招聘需求持续高涨的情况下，猎头行业的市场容量也加速增长。根据《人力资源服务行业发展报告》显示，2016 年，全国人力资源服务市场行业全年营业总收入达11,850 亿元，同比增加22.4%，保持了近几年20% 以上的高增长态势。此外，高级人才寻访（猎头）服务成功推荐选聘各类高级人才116 万人，同比增长12.9%。

随着经济的不断发展和完善，市场对专业的技术人才和优秀的高级管理人员有着强烈需求。基于此，猎头凭借高超的交际技巧，采取隐蔽猎取、快速出击等主动竞争方式，为客户精准匹配所需人才，有效解决客户优秀人才缺乏问题。另外，猎头公司聚集了大量市场精英等人力资源数据，已经成为猎头市场中的核心部分。猎头公司在最低的风险下，为客户群体解决了信息不对称的问题。猎头在促进就业创业和优化人力资源配置方面发挥越来越重要的作用。

课题一: 人才趋势及特点

1.1 人才跨界趋势明显

在互联网行业及创业型企业迅猛发展的今天，行业与行业的边界，其人才与人才的边界也愈发交融，体现在人才的流动趋势上，人才的行业跨界趋势愈发明显。跨界的人才通常在原有的专业或者行业内都表现得非常优秀，例如在传统零售与新零售交融的今天，大众的消费行为已愈发没有线上或线下的消费边界。

传统零售行业的人才跨界新经济领域尤其明显，例如星巴克，苹果，耐克等公司的企业高管们，加入互联网公司为其搭建线下新型零售平台，与线上零售平台进行打通和结合，一起助力新零售行业的生意发展的现象尤为明显。

鲸准数据库中收录了新零售公司合计966 家，这些企业的创始人和高管很多都来自于传统零售企业，我们通过数据检索发现，有40 家企业的45 位创始人或高管曾就职于传统零售商全球100 强（仅包括渠道商，不包括品牌商）；比如盒马鲜生的联合创始人侯毅曾任职京东的物流总监，再如131 便利店的CEO 薛波曾任职于沃尔玛，家乐福等；从收录到的数据看，2015 年和2017 年是传统零售人加盟新零售公司的大年，这与2015 年“双创”大潮和2017 年新零售行业的火爆是分不开的。

人才跨界趋势明显

1.2 人才优先于行业早期头部企业

近五年创业市场的环境愈发成熟，很多创业型企业在短短几年内迅速成长为独角兽企业，由独角兽企业成长为巨型独角兽或成熟型上市企业。因而各个行业早期进入赛道的人才在几年后成为行业老兵，在企业后期或退出后因谋求更大的自我价值实现，而选择自主创业或加入新的行业风口再次入场，形成市场出现人才复用、风口迭代过程中伴随的人才迭代为上一风口的头部人才的现象。

拿O2O 行业举例，绝大部分近年来新的风口市场包括大众出行、共享经济、新零售、互联网金融和B2B 类电商等行业的公司寻找的候选人还是来自于一些鼻祖公司和黄埔军校平台，人才寻访还是聚焦在类似新美大、饿了么、58 同城等公司。

同时近一两年来共享经济的生态里还是以类似滴滴这样的新型巨型独角兽企业的人才最为抢手。这些公司经历了快速发展的过程，靠市场的敏锐度和团队的决断力在几年的时间内迅速赢得市场，独占鳌头，中间经历的辛苦很多也不足外人道。那么陪伴公司走过这个过程的，并且证明自己在过程中产生有效价值的人才就成为了市场上不同赛道公司的抢手人才。

鲸准数据库中，大众出行、共享经济、新零售、互联网金融、B2B 电商等行业的创业公司去重后合计约有5000 家，这些公司中曾就职于美团点评、饿了么、58 同城、滴滴出行等公司的创始人及高管有75 人（如前文所述，因数据库的不完整性，导致统计结果不可避免的会少于实际数量），具体数据和典型人物代表如下图：

人才优先于行业早期头部企业

1.3 人才选择投后企业趋于谨慎，CEO选择人才趋于理性，创业公司招人更难，供求关系极度不平衡

随着近10 年的互联网行业投资市场和投后市场的蓬勃发展，视频、游戏、电商等行业经历了PC 到移动的转型，同时各类创业型企业的商业模式也在经历着不断的迭代和创新，仅拿O2O 行业举例，从8 年前的团购行业的兴起，到后期残酷的O2O 百团大战到后期出行浪潮，共享经济到最新2017 年下半年到2018 年上半年新涌出的新零售、

B2B 类电商各类细分市场类平台，商业模式的内核的相似性，决定了市场的流动也伴随着人才的流动。从创业型企业到独角兽企业，到超级独角兽企业的人才战争也在同步打响。

随着企业的内生系统和外部环境均日趋成熟和市场化，人才的吸引和选取渐趋于理性，职业经理人对加入创业型企业的选择，或已加入创业型企业的人才对再加入创业型企业的选择也渐趋于谨慎。导致早期创业型企业招人较难，而独角兽企业和巨型独角兽因为要求更高，招人则更为困难。同行业各阶段企业目标候选人来源类似，商业模式本质类似的各风口行业目标候选人来源类似，决定了近年市场和人才的供求关系极度不平衡，导致很多巨型独角兽的招聘团队高薪挖取资深猎头顾问加入担任招聘专家，专门负责中高管层级人才的招聘。

2017 年第四季度，人才需求与同期相比增加了15.6 万人，增长了3.9%，而求职人数减少了17.3 万，下降4.8%，招聘求职比达到1.22。对于企业来说，越来越难招到合适的人才，招聘成为一种挑战。

人才选择投后企业趋于谨慎，CEO选择人才趋于理性，创业公司招人更难，供求关系极度不平衡

1.4 中前期企业，管理团队年轻化核心人员大部分是呈现螺旋式成长轨迹

同时，随着近几年互联网用户日趋年轻化，为对用户行为的了解、分析和把握极具敏锐度的年轻创始人，提供良好的成长土壤。近几年风口性企业的创始团队年龄也日趋年轻化，从早期的75 后创业者，到后期80 后、85 后创业者，到目前行业内较多的90 后创业者，年轻化的团队体系下，打破了之前其联合创始人或后期引入合伙人多为成熟型企业或大型企业职业经理人背景特点，中前期团队的核心人员以螺旋式培养早期加入成员，让其成长为企业核心管理团队的情况增多。

因为创业企业创始人的年龄数据较难获得，我们从一些少壮派富豪的年龄上观察到创业者年轻化的趋势，2017 胡润全球少壮派白手起家富豪榜显示，中国身家超过10 亿美金的白手起家少壮派有18 位，比2016 年增长了5 位，18 位上榜的年轻富豪的平均年龄不到38 岁，80 后已经正式成为创业市场的中坚力量，90 后的创业者也已经开始登上时代的舞台。

中前期企业，管理团队年轻化核心人员大部分是呈现螺旋式成长轨迹

而此类管理团队虽市场经验较少或在大型企业的资深度欠缺，但靠其与创始人CEO 一致的对市场用户的敏锐度、对品牌市场定位的创新度以及团队极强的凝聚力和执行力，迅速增长公司业绩并占领市场。知用户者得天下，目前行业内相对公平的竞争机制，一定程度上给了这些年轻的创业者们成长的机会和造梦的舞台。

1.5 创始人/CEO 对人力资源管理更加重视，HR 和业务配合更紧密

创业公司创始人/CEO 越来越意识到，创业不同于成熟商业的最大区别之一，就是人才在企业早期阶段中发挥的作用和带来的价值。因此创始人和CEO 对人力资源愈发重视，包括人力资源本身，也包括企业的人力资源人才。越来越

多的案例证明，人力资源人才对早期企业带来的价值，是不可替代的。特别是在核心人才引入、人力组织搭建及优化、企业文化价值观传递等部分，是绝大多数创始人最关注的领域。

与此同时，随着更多优秀的人力资源管理人才加入创业企业，探索如何更好地对早期企业进行赋能的过程，也使得

HR 从业者和创始人/CEO，相较过去合作得更加紧密。这既对HR 从业者提出了对于业务理解深度的更高挑战，也为他们其中的佼佼者提供了由HR 转型为业务管理者的机会。特别是在中后台职能管理、运营、海外业务拓展，这一类对从业者的公司内部资源整合能力、综合管理素质等要求高于业务专业能力的职位。虽然成功的个案是包含很多偶然因素在内，但这从另一个角度反映出人力资源和业务发展的紧密结合，是助力创业企业成功的重要且必要条件。

课题二: 不同类型和不同阶段公司的人才特点

2.1 不同类型公司的人才特点

目前市场常见的互联网创业企业的类型，从商业模式上基本分为三类，包括以人力运营导向即劳动相对密集形的企业，技术产品为驱动的2B 端人工智能大数据等高科技产品企业和2C 端Hero APP 产品类型的企业，以及以IP、内容为驱动的文娱、媒体、游戏的企业。每类创业型企业的行业和企业特点、人才特点和相应痛点均不相同。

不同类型公司的人才特点

人力运营导向型的企业行业特点为，因为前期行业技术产品壁垒未形成，产品和服务同质性较高，在同一赛道里玩家和竞品较多，企业增长速度极快、人员规模较大，因而企业一线员工普遍教育背景和职业背景较低，流动率较高，组织和绩效管理是人力资源管理上最大的挑战。同时因为公司文化比较营销和业绩导向，高管压力也较高，稳定性也较差。

建议分阶段引入人力资源的不同工具帮助企业进行管理，招聘此行业成熟型企业的专业人力资源从业者帮助企业提升内部人力管理体系。

技术产品导向型的企业，因为多数为知识密集型企业，技术，产品，运营是其核心竞争力，且创始团队背景以技术产品背景居多，整体风格前期相对保守、扩张速度较平稳，但由于前期企业多以技术产品类人才招聘为主，吸引招聘人才难度大，所以建立团队的内生系统、提升CEO 个人对人才招聘、早期企业品牌建设和人才激励的重视，尤为关键和重要。

以 IP、内容为驱动的文娱、媒体、游戏的企业，由于内容是公司业务的核心，个人的创造力和团队创造力非常重要，文化的建立是最大的难点。且多数创始人并非市场化人才或在市场化的企业工作过，对如何吸引市场化高管人才和定位岗位要求方面，存在较少的经验和一定的迷茫。建议不断培训企业内部员工，提升员工内生系统，给予内部团队更多的空间，孵化更多新业务的团队，同时尝试并行市场化团队的引入，形成文化的冲突和后期的交融。

2.2 不同阶段公司人才特点

除了商业模式之外，创业公司在发展的不同阶段，企业的管理模式、商业模式和内部机制都各不相同，因此也产生了人员管理的不同特点以及在高端人才需求方面所呈现的差异。

不同阶段公司人才特点

在B 轮之前的早期阶段企业，人员规模不会超过二三百人，此时是搭班子、组团队的重要时期，基本上属于团伙作战，管理雏形还未成形，管理机制相对简单。此时的商业模式主要在于如何抓住核心业务，打磨出产品的稳定性，因此在技术和产品方面产生了第一次大规模的人才需求。而且这个阶段加入的早期员工，彼此之间信任度非常高，所以公司对于外部高管的招聘需求其实嫌贵嫌少，还是以培养和稳固内升系统的人才更为重要。

而企业从B 轮到D 轮阶段，企业开始获得更多融资，随着资本的逐步介入，企业开始加大投入，通过各种变现渠道以及大范围扩张，迅速提高业绩和利润。从而产生迅速的扩张和发展，人员规模会快速增长至几百甚至上千人规模。

这个时期的商业模式主要在业务渠道的迅速扩张，加强品牌和营销，同时持续在产品技术和运营方面的硬实力的提高。

这个时候随着人员规模的增加，企业内部开始建立分层协作，流程管理以及授权体系开始逐步建立。因此，企业在这个阶段对销售、市场及运营等方面的高级管理人才需求开始增加，并且倾向于引入优秀的外部人才。

当企业在D 轮结束后进入到Pre-IPO 阶段，对于生态链和产业链的战略布局就显得尤为重要，很多企业都开始通过并购的方式打造更加完整的产业链条，从单一产品转型至多产品条线，趋向于集团化的多元模式管理。因此，在借鉴母体公司的制度基础之上，不同事业部开始搭建针对各自独立业务的管理机制。这个阶段的企业，基础业务的盈利及管理基本步入正轨，企业为未来的IPO 做准备，在外部头部人才的引入过程中，更多关注风控、法务、财务和人力资源等中后台管理职能岗位。

而成功IPO 之后的企业，各子公司相对开始独立运作，逐步开启国际化步伐，涉及更多出海业务，企业需要定期的回访来诊断发展的健康程度，因此更关注在投资并购、战略、政府关系、CFO 以及董秘等方面的高级管理人才。